Una lectura que te inspirará

Nota del autor

Luis M. Fernández Montañez

Luis M. Fernández Montañez, el autor.

Autor de Mi visión de lo posible

Experto en usabilidad y estrategias de transformación digital

Querido lector:

He dedicado muchas horas a preparar esta experiencia creativa y he puesto todo mi empeño en no defraudarte. Los contenidos del libro y esta página en Internet me ofrecen una excelente oportunidad para compartir mis reflexiones contigo, pero sobre todo, para inspirarte alguna idea, también para que tú mismo puedas inspirar a otros.

Su lectura te proporcionará la energía innovadora que está detrás del triángulo de la transformación: aprovecha su fuerza para superar los retos que tenemos por delante. Innovar, muchas veces, depende de nuestra voluntad y de nuestro espíritu de lucha. Todos somos personas creativas, podemos poner nuestro talento a disposición de nuestras organizaciones. Aquí encontrarás algunas claves y algunas sugerencias que podrás aplicar de forma inmediata.

El cambio solo depende de ti, de que confíes en tus posibilidades, y de tu decisión de convertirte en un activista. Yo ya he iniciado el camino, he puesto en marcha un movimiento, y tengo la intención de conquistarte para mi causa. Cuando hayas terminado la lectura del libro envíame tus comentarios: me servirán para mis próximas investigaciones.

Gracias por estar aquí. Disfruta de esta experiencia, sobre todo, si ya has decidido unirte a la causa: la transformación empresarial. ¡Y corre la voz!

Bienvenido a mi visión de lo posible.

Un fuerte abrazo,

Luis

Prólogo

Silvia Leal

Silvia Leal

Autora de Ingenio y Pasión

Experta en e-Liderazgo y energía innovadora

No hay duda. La innovación está de moda: artículos en prensa, reportajes en televisión, discursos políticos, campañas de empresas… Hoy, casi nadie se olvida de mencionarla. Es un fenómeno global y está muy presente en Europa, Estados Unidos, Asia y Latinoamérica.

Si adoptamos una perspectiva sectorial, llegamos exactamente a la misma conclusión. La innovación se encuentra siempre en el centro de las respuestas proporcionadas en el eterno debate sobre los elementos que determinan el éxito de una organización. No importa el sector, ni el tamaño de la empresa. Su poder está ahí, latente, para todos aquellos que se atrevan a apostar por ella.

Más en concreto, Estados Unidos debe a la innovación generada por las nuevas tecnologías más del 50% del crecimiento experimentado por sus empresas durante las décadas previas al inicio de la crisis. Son las cifras proporcionadas por la American Association for the Advancement of Science, datos que arrojan un mensaje muy claro: no se trata de una moda pasajera. Estas cifras, no reflejan un caso aislado. Los países miembros de la Unión Europea han logrado gracias a las nuevas tecnologías un crecimiento del 25% de su Producto Interior Bruto (PIB) y un incremento en su productividad del 55,6% entre 1995 y el inicio de la crisis.

En la misma línea, buscando profundizar sobre el impacto que ésta tiene por país, comprobamos que los datos de un estudio realizado por la OCDE (2009), en el que participaron 18 países, lo dejaron muy claro. Las empresas que invirtieron en innovación aumentaron sus ventas entre un 14% y un 35%. Tan solo encontraron  excepciones en tres países (Australia, Nueva Zelanda y Noruega). En sus empresas el impacto superó el 40%.

Algunos podrían pensar que han pasado ya algunos años desde la realización de ese trabajo, pero si los expertos lo seguimos utilizando como referente en este terreno es precisamente por el momento de su elaboración: plena crisis financiera mundial.

¿Podríamos buscar un momento mejor para hacerlo? Otros pensarán que esos datos son un poco lejanos: ¿Nueva Zelanda? ¿Noruega? ¿Australia? ¿Qué pasa en España? ¿Cuál es su impacto? Para todos aquellos que necesiten datos «localizados», también tenemos estadísticas que hablan por sí solas.

De acuerdo a un reciente estudio publicado por el Panel de Innovación Tecnológica (PITEC, 2013) para una empresa media y representativa de nuestro país, incrementar en un punto su gasto en innovación permite que sus ventas anuales crezcan un 3,7% más. Este efecto se incrementa en función de la intensidad tecnológica de la compañía. Por ejemplo, en sectores de alta tecnología el impacto es casi el doble (7,9%).

¿Por qué no innovamos entonces? ¿Por qué estamos en el puesto 17 entre los 27 países analizados por el Innovation Union Scoreboard (2014)? ¿Será porque demasiadas empresas siguen pensando que para innovar es necesario incrementar las partidas presupuestarias dedicadas a esta partida y en estos momentos hacer algo así no está al alcance de todos? Todos aquellos que lo piensen están equivocados: los presupuestos ya no son una razón para no innovar, hoy son solo una excusa para aquellos que no lo hacen.

La innovación  no es fruto directo de la financiación, sino el resultado de la energía creadora de las personas. Por ello, aquellas empresas y los profesionales que quieran salir reforzadas de la crisis, deberán apostar por el inno-liderazgo: por atreverse a innovar, y por inspirar a los demás para que sigan sus pasos. Para ello, es necesario aprender a gestionar con eficiencia la energía innovadora y a eliminar las fugas de creatividad lo que, como enseña la metodología Innova 3DX (Ingenio y Pasión, LID Editorial), debe hacerse a través de tres dimensiones:

1) Las personas (creatividad, autoeficacia tecnológica y perfil psicológico).

2) La organización (cultura, clima y estilo de liderazgo).

3) La motivación (pasión por la innovación y miedo al fracaso).

Si éstas se gestionan con eficiencia el resultado será una potente energía creadora, pero si no se gestionan bien, el resultado será una simple incineración. En otras palabras, las empresas deberán poner en marcha mecanismos que minimicen las fugas de creatividad y que sistematicen la incorporación de todo su capital intelectual y creativo en la maquinaria generadora de nuevas ideas. ¿Estás preparado para hacerlo?

Si apuestas por la innovación, y más concretamente por el inno-liderazgo, Mi visión de lo posible es una lectura que te absorberá. Luis ha sabido recoger en sus diez reflexiones ideas que, sin duda, inspirarán y ayudarán a todas aquellas empresas del sector financiero que aspiren triunfar en este camino que nos espera cargado de muchos retos, pero también de oportunidades que no podemos dejar pasar. Mi visión de lo posible recoge entre otros temas, como el impacto de las emociones en el sector financiero, algo tan importante y presente en su día a día, pero a la vez tan ausente en la gestión de demasiadas entidades que lideran hoy este mercado.

En sus líneas reflexiona también sobre cuestiones tan importantes como el compromiso, la pasión y la (re)conquista de los clientes, reflexiones que incorporadas como parte de la estrategia de la empresa podrán marcar un antes y un después sobre su posicionamiento competitivo.

Son tan solo ejemplos: reconocer la importancia que cada persona tiene sobre el desarrollo del negocio y el cuidado, por supuesto, de los detalles más mínimos de la experiencia de cliente vienen cargados igualmente de buenos consejos que no podremos dejar de aplicar si queremos innovar con éxito y de forma sostenible en el tiempo.

¿Estás preparado para leerlo?

Un abrazo,

Silvia Leal

Agradecimientos

Los merecidos reconocimientos.

The greatest pleasure in life is doing thaw people say you cannot do - Setve Jobs

No habría sido posible sin la ayuda de muchos ángeles

Escribir un libro es una aventura apasionante y, ciertamente, una experiencia muy gratificante. Pero he de reconocer que, después de muchas noches de trabajo entre notas, análisis de las fuentes de información, síntesis de los mensajes principales, estructura, redacción, correcciones y unas cuantas tazas de café, no es posible un resultado de calidad sin la ayuda y la colaboración de mucha gente.

Siempre me llamó la atención el hecho de que todos los autores reservaran un espacio en sus trabajos editoriales para dar las gracias, esas páginas llenas de nombres y agradecimientos.

¡Ahora lo comprendo!

En este capítulo he querido dejar constancia de todas las personas que me han ayudado en este tiempo, y que han contribuido de forma particular a que este libro esté en tus manos; también esta página en Internet. No están todos, son muchos, algunos incluso ni siquiera han sido conscientes. Entre las anécdotas y mis observaciones hay muchas personas anónimas: clientes, colaboradores y colegas con los que he compartido tantos avatares a lo largo de los últimos años.

Pero sobre todo quiero darte las gracias a ti, querido lector. Con la ayuda de todos estos ángeles he diseñado esta experiencia creativa que no te dejará indiferente, no lo dudes. Solo es el resultado de muchos años de compartir experiencias y emociones con las personas.

Y aunque ciertamente, también surgen muchas dificultades, aquí tienes una prueba evidente: «el mayor placer en la vida es hacer lo que la gente te dice que no eres capaz de hacer». Tenía razón Walter Bagehot. Tú también puedes hacerlo.

¡Únete al movimiento!

Capítulo 00

Experiencias y Emociones.

00-Experiencias-y-Emociones

Descubriendo el triángulo de la transformación

Aquí comienza la historia, es el punto de partida, la síntesis de los hechos que me ha conducido al desarrollo de esta experiencia creativa: constituye la antesala de las reflexiones sobre las estrategias de transformación con el sector financiero como telón de fondo.

Bordeando un poco la ortodoxia he conseguido superar la tentación de titularlo «Introducción», pues ha sido así, a través de mis experiencias, algunas cargadas de emotivas circunstancias, como han nacido, tras siete años de investigación, las diez reflexiones sobre las que gira Mi visión de lo posible y de cuyas conclusiones ha nacido el triángulo de la transformación. Sinceramente, es un apasionante resumen de este tiempo de investigación, donde narro con detalle algunas de las circunstancias personales que me han acompañado los últimos años de mi carrera profesional, de forma particular, en el sector financiero.

Describo los momentos precedentes a la crisis, y las circunstancias que viví junto a mi equipo durante las etapas iniciales y el proceso de reestructuración de la banca española del que he sido testigo en primera persona. Tal y como indico, recordando esta interesante etapa, solo son el reflejo del escenario en que me he desenvuelto en este tiempo, que lejos de paralizarme han sido una fuente de inspiración constante para impulsar el cambio desde mi posición: la dirección de usabilidad de una de las principales entidades financieras españolas.

Yo, he querido asumirlas como mi visión de lo posible para iniciar un movimiento de cambio y transformación en nuestras empresas. Siendo un ejercicio de pensamiento reflexivo partiendo del presente, pero mirando hacia el futuro, se han convertido en mi hoja de ruta para la transformación empresarial, y deseo que también sea la tuya.

Se nos presenta a todos un horizonte increíble, apasionante y muy atractivo, e inmediatamente me he puesto manos a la obra. Ya lo decía Albert Einstein: «una persona que nunca cometió un error, jamás intentó nada nuevo».

Capítulo 01

Creatividad, innovación radical y el poder de la transformación.

Life is like riding a bicycle: to keep your balance you must leep moving

Las fuentes de inspiración de la economía digital

La primera reflexión tiene como objetivo poner el acento en la necesidad de despertar en nuestras empresas las energías que conducen y crean las ventajas competitivas, de forma particular, en circunstancias de crisis y contracción económica, y que constituye la auténtica oportunidad para revertir la situación y salir reforzados una vez superada la crisis.

Como indica Silvia Leal en el prólogo, «demasiadas empresas siguen pensando que para innovar es necesario incrementar las partidas presupuestarias dedicadas a la innovación (muchas empresas, desafortunadamente, las han congelado), y piensan, que en estas circunstancias, innovar no está al alcance de todos: todos aquellos que lo piensen están equivocados: los presupuestos ya no son una razón para no innovar, hoy son solo una excusa para aquellos que no lo hacen».

El triángulo de la transformación: la Creatividad, la Imaginación y el Diseño es una vía segura, y aquellas empresas, también las economías más avanzadas, que utilizan su fuerza y apuestan por la innovación lideran las primeras posiciones en la gestión del talento y el desarrollo tecnológico, y tanto sus parámetros macroeconómicos como sus ratios de desempleo reflejan unos resultados más que saludables.

No gestionar bien estos elementos y su poder para la transformación, para innovar, es una muerte lenta y una destrucción progresiva de nuestra capacidad para competir en este mundo tan globalizado. Lo demanda el sector financiero, de forma particular los clientes, pero también nuestra economía.

Por eso, algunas empresas españolas —a las que llevo observando su evolución desde que inicié la etapa de investigación— se dieron cuenta de su importancia estratégica e iniciaron su transformación aplicando, precisamente, estas fortalezas. Y hoy, incluso en plena crisis, sus resultados y su energía innovadora las ha catapultado a posiciones de relevancia mundial en sus sectores. ¿Quieres saber cuáles son?

Comienzo a sugerir las primeras propuestas para intentar acabar con la parálisis para la innovación. Al fin y al cabo, «la vida es como montar en bicicleta, para conservar el equilibro tienes que mantenerte en movimiento», algo que le proporcionó a Einstein algunas claves para su Teoría de la relatividad. ¡Y con ella cambió la concepción del mundo!

Capítulo 02

No vendemos cuentas ni tarjetas ni préstamos: reinventarse o morir.

Attract what you expect, reflect what you desire, become what you respect, and mirror what you admire.

Comercializamos experiencias, ni productos ni servicios

Esta segunda reflexión está dedicada, casi en exclusiva, al sector financiero, inmerso en una coyuntura trascendental tras la crisis del sistema y los escándalos, una industria que ha sido profundamente sacudida y que aún hoy no ha logrado superar esta etapa extremadamente compleja. ¿Qué podemos hacer?

Sin duda es una crisis sistémica, que va a exigir a todos sus actores —a las entidades, a los supervisores, a los consejos de administración, a los directivos y a los empleados— realizar una auténtica metamorfosis del modelo de relación con los clientes, también de sus procesos y de las prácticas bancarias. Las entidades tendrán que adaptarse, transformar sus estrategias de comercialización y consolidar, de esta forma, su compromiso con una mayor transparencia, pero sobre todo, para recuperar la confianza de los clientes.

No debemos olvidar la importancia que tiene para el desarrollo económico de la sociedad, también para cumplir los sueños de tantas personas, las funciones y las necesidades que cubren los bancos.

Con el avance que ha experimentado la tecnología, las oportunidades para la desintermediación que proporciona la nueva economía digital, profundamente tecnológica, está poniendo en evidencia, con la progresiva entrada de nuevos actores, que Richard Kovacevich, que ocupó la presidencia de Wells Fargo hasta 2009, tenía razón cuando afirmaba que «Ir al banco es esencial, el banco no». Los movimientos de compañías como Apple o Google, comienzan a demostrarlo.

En esta economía se compite contra el talento: en este contexto se comercializan experiencias, ni productos ni servicios, que solo son una forma de lenguaje que utilizamos para nuestra actividad. Pero serán las experiencias las que permitirán captar, fidelizar y retener clientes.

Analizo algunos de los elementos básicos de los servicios financieros actuales, y presento algunas líneas, a modo de propuestas, para alcanzar una auténtica transformación del sector basada en el diseño de experiencias, y cómo aplicar con eficacia el triángulo de la transformación a este ambicioso reto estratégico.

Capítulo 03

Liderar la estrategia para reconquistar clientes.

Stop waiting for things to happen, go out and make them happen

Más que de retención o fidelización, se trata de reconquista

Desde que se inició la crisis económica y el proceso de reestructuración del sector financiero en España han pasado unos cuantos años. En esta tercera reflexión, pongo el acento en un hecho importante a la luz de mi experiencia y de mis observaciones: sinceramente, creo que no estamos aprovechando suficientemente bien todo el potencial estratégico para la recuperación de la confianza de los clientes.

La necesaria metamorfosis comienza desde dentro, modernizando los métodos, incorporando nuevas competencias, creando una nueva cultura que estimule, gestione y retenga con inteligencia económica el talento, y frene las hemorragias en las energías creativas para impulsar la innovación, para lo que es necesario involucrar en el proceso de reconquista a todos: comenzando por los directivos y terminando por cualquier estructura organizativa, unidad, equipo, persona, también los servicios que se realizan con agrupaciones externalizadas.

En la economía del conocimiento no se pude competir con el modelo del ejército. Una nueva cultura debe favorecer el liderazgo funcional, comprender las diferencias entre la forma y la función, y dotar a los equipos de líderes a los que seguir por convicción, por amor a esta misión conjunta: recuperar la confianza de los clientes.

¡Y todos estamos involucrados en esta tarea! No hay excusas para no innovar, para esperar a que otros enseñen a nuestros clientes un mundo mejor. ¿Qué nos lo impide? Créeme, no te sientes a esperar a que las cosas cambien por sí solas: muévete y haz algo para que suceda.

Se trata de transformar tres elementos fundamentales: 1) la estrategia; 2) los procesos; y 3) las personas. Subrayo, en cada uno de ellos mis propuestas para que los clientes comiencen a percibir el cambio de forma inmediata.

Y tú, ¿qué puedes hacer? ¡Corre la voz!

Capítulo 04

Reconquistar con la energía creativa.

You never know who needs you. Goods energy is contagious.

La transformación se alimenta de las energías creativas

La cuarta reflexión introduce, a vuelo de pájaro, otro aspecto de la crisis que considero fundamental para que podamos recuperar nuestra economía, también para completar el necesario proceso de reestructuración del sector financiero: la crisis de la gestión de los recursos humanos.

Aunque en posteriores reflexiones incorporo algunos datos sobre esta cuestión, la gestión y desarrollo de las personas es sin duda un aspecto trascendental, y los efectos negativos se multiplican en todas las dimensiones de la organización: puede debilitar tanto el desarrollo estratégico como obstaculizar el proceso de transformación.

En este capítulo expongo uno de sus efectos más dañinos: el déficit de las energías creativas para la innovación, que es una auténtica barrera para liderar el proceso de reconquista de la confianza de los clientes y para el impulso de la transformación, además del progresivo deterioro que provoca en el activo más importante de cualquier organización: su capital humano.

El triángulo de la transformación contiene los atributos que nutren las energías transformadoras, que están en todas las personas que forman la organización, pero que no emergen de forma espontánea en un vacío cultural: las empresas cambian, se transforman, cuando las personas provocan y conducen el cambio. Y para conseguirlo, estas competencias deben estimularse en entornos y ecosistemas adecuados.

Traigo a colación una síntesis de los principales hallazgos que he tenido ocasión de analizar durante la etapa de investigación a partir de los estudios realizados por Sir. Ken Robinson sobre el impacto de la creatividad en los sistemas educativos y sus efectos en los entornos corporativos.

Pero lo verdaderamente sorprendente es comprobar que esta crisis, esta parálisis para la innovación, ya lo anticipaba hace algunos años Peter Drucker en uno de sus últimos trabajos. Y los retos que él apuntaba para el sector financiero, en términos de transformación, siguen estando de rabiosa actualidad. ¿Por qué?

Es posible, como él mismo apuntaba, que todavía estemos a tiempo. ¿A qué esperamos entonces?

Capítulo 05

Conocer, conocer, conocer, no se ama lo que no se conoce.

The only way to do great work is to love what you do.

La economía digital es la economía del conocimiento

Esta quinta reflexión es, en cierta medida, una continuación de la anterior, pero profundiza con mayor detalle los aspectos relacionados con el impacto de otro de los efectos: el modelo de gestión del talento, de forma particular, en el desarrollo y la gestión de personas, junto con la necesidad de establecer un auténtica transformación a través de la gestión del conocimiento.

Poner al cliente en el centro de nuestras estrategias comienza por hacerlo con los colaboradores, pues se enfrentan a un entorno competitivo extraordinariamente complejo al que deben prepararse a conciencia: la economía del conocimiento y de las experiencias, donde aspectos como el aprendizaje continuo, la observación del comportamiento de los clientes y sus patrones actitudinales, y la necesidad de gestionar sus emociones, establecerán la diferencia entre los líderes y los seguidores. Y no hay que olvidarlo: no se ama lo que no se conoce, y no se sirve bien a quien no se ama.

En mis investigaciones he podido comprobar que el desarrollo de competencias actitudinales y los programas de formación se han aparcado para mejores tiempos en muchas empresas, a lo que se une una reducida penetración de las universidades corporativas como palancas para el desarrollo del talento de los equipos.

Apunto tres reglas básicas a tener en cuenta, que ilustro con ejemplos y casos reales del día a día de nuestros contextos empresariales, junto con las propuestas para aprovechar todo el potencial. También los obstáculos que nos encontraremos y cómo superarlos.

No debemos dudarlo: la única manera de hacer un trabajo genial es amar lo que haces. Pero no se ama lo que no se conoce.

¿Estás preparado para iniciar una auténtica revolución?

Capítulo 06

Pasión, Compromiso, Supervivencia.

Grow, vision, change, passion, respect, destiny, celebrate, discover, integrity

El diagnóstico de las energías transformadoras

Como indicaba en las reflexiones precedentes, a un contexto económico extremadamente complejo le acompaña una crisis de la gestión de los recursos humanos, hecho que confirman algunas encuestas sobre esta interesante cuestión. Es el momento de hacer el diagnóstico y establecer las acciones correctoras para liderar el proceso de transformación y aprovechar la riqueza que reside en la base de la pirámide: nuestra gente.

Incluyo algunos datos que he tenido ocasión de analizar con detalle durante la etapa final de la investigación, publicados en junio de 2014 por la consultora Gallup, que confirman una seria y preocupante situación.

Posteriormente, he podido complementar este informe con otro estudio más reciente —cuyos datos no he podido incorporar al libro— que describe con mayor profudidad las causas de esta seria crisis, estableciendo una comparación de nuestra economía y de nuestras políticas relativas a la gestión del talento con las sesenta economías más influyentes del mundo, y que podéis consultar en el Blog, en un post titulado: Si el talento está dormido: habrá que despertarlo, que tuve la oportunidad de compartir con algunos grupos en los que estoy suscrito en Linkedin a finales de diciembre de 2014. El IMD World Competitiveness Center detalla las causas en el IMD World Talent Report 2014.

En este capítulo, además, cuento algunas anécdotas muy reveladoras, describo las debilidades de nuestros modelos de gestión de personas, y la necesidad —como apuntaba en la reflexión anterior— de hacer el diagnóstico de nuestras fuerzas, para lo que es más que recomendable aplicar los métodos que pueden ayudar a la recuperación como el modelo Innova 3DX de Silvia Leal, ideales para minimizar las fugas de talento y despertar las energías creativas.

Un diagnóstico honesto, sincero, basado en estos tres grupos: Pasión, Compromiso, Supervivencia, nos indicará dónde están nuestros equipos: si estos ratios no reflejan que nuestra gente son auténticos devotos de los clientes, apasionados de su trabajo y comprometidos con el proyecto corporativo, porque están sobreviviendo, no será posible, no será posible la transformación.

¿Dónde estás tú? ¡Descúbrelo!

Capítulo 07

Siempre nos quedarán las personas, estar con ellos es clave.

A person who feels appreciated will always do more than what is expected.

Trabajamos con personas, para las personas

En los capítulos precedentes hemos analizado la necesidad de activar las energías creativas mediante el triángulo de la transformación, la importancia del desarrollo competencial de las personas, un aspecto clave en la economía del conocimiento, así como la necesidad de establecer mecanismos que permiten revertir la situación que reflejan los datos de las encuentras sobre la gestión del talento y la motivación de los equipos.

Toca el momento de centrarnos en otro de los aspectos: los procesos de renovación generacional, la desvinculación de las personas con mucha experiencia y el desarrollo de un cultura y un clima laboral profundamente humano.

Los errores del pasado no nos deben impedir mirar al futuro con optimismo, con confianza, para aprovechar todas las oportunidades que se abren ante nosotros en esta nueva economía digital, para lo que es fundamental gestionar con inteligencia económica estos aspectos esenciales de la gestión.

Apunto algunas de las estrategias que mayores beneficios generan a este irrenunciable reto, que en muchos casos, duermen en los armarios y en los despachos de muchas empresas y directivos. Pero sobre todo, describo la necesidad de que todos seamos más conscientes de la importancia que tiene, para el éxito de cualquier estrategia, manejar la caja de herramientas emocionales de las personas. Al fin y al cabo, trabajamos con personas, para las personas.

Y no deberíamos olvidarlo: una persona que se siente valorada y apreciada, siempre hará más de lo que se espera de ella.

¿O no es verdad?

Capítulo 08

Stakeholders y los riesgos de la externalización.

We are what we repeatedly do excellence, therefore, is not an act, is a habit.

El sano equilibrio entre la calidad y el ajuste de costes

Durante la etapa de investigación, observando las estrategias de transformación del sector financiero, he podido comprobar que en muchas de las agendas estratégicas se han contemplado movimientos de externalización de servicios, algunos de los cuales, forman parte de competencias críticas para el negocio como las áreas de Compras, Asesoría Jurídica, Formación, Sistemas de Producción y Explotación tecnológica o de Operaciones.

Entidades financieras, también muchas empresas en otros sectores, que iniciaron hace unos años agresivos procesos de externalización, hoy están inmersos en un auténtico camino de vuelta, han decidido dar marcha atrás. ¿Por qué razón?

Ya decía con certeza Peter Drucker que la externalización «tenía muy poco que ver con el ahorro de costes y mucho con la calidad». Existen serios riesgos de convertir nuestras compañías en un Frankenstein de culturas, procedimientos, inconsistencias operativas, con tasas elevadas de rotación de los equipos; la banca no es un sector con una amplia experiencia en estas estrategias. También, en este caso, el triángulo de la transformación es una vía segura para garantizar el éxito de estas decisiones.

Es de vital importancia establecer un sano equilibro, para lo que apunto, a luz de mis observaciones, algunas propuestas que ponen el énfasis en aspectos clave en términos de experiencia de cliente, también en el modelo organizativo y de gestión. ¿Basta con preocuparse solo de los costes?

La externalización no es un mero movimiento de tropas, los riesgos y las consecuencias de no gestionar bien los acuerdos, de forma particular cuando los servicios externalizados entran en contacto directo con los clientes, pueden ser catastróficos para la experiencia global.

La excelencia no es un acto aislado, es un hábito; en caso contrario, nuestra calidad se deteriora progresivamente.

Capítulo 09

Los burócratas, ¿una especie en extinción?

Step out of your comfort zone, you then will see the utopia.

Tienen una parte positiva, pero otra profundamente dañina

Las grandes organizaciones son tradicionalmente conocidas por ser un excelente banco donde habita esta especie de mal endémico, sobre todo, cuando predomina la cuarta acepción del término según el diccionario de la Real Academia Española; no tanto la primera.

En este apasionante capítulo expongo de forma resumida un interesante trabajo desarrollado por Jacques Maritain sobre la inteligencia especulativa, un arma muy eficaz para luchar contra la bandera del confort, contra los rígidos e inmovilistas mecanismos que impiden el cambio y la transformación, sobre todo, cuando impiden ver los procedimientos como auténticas autopistas para innovar.

Se trata de pasar de la visión de lo razonable a la visión de lo posible, algo que gracias al Dr. Mario Alonso Puig, y una de sus interesantes conferencias, me sirvieron como fuente de inspiración para el título de mi trabajo.

La lucha no es contra los sistemas, ni siquiera contra los burócratas, que son necesarios para el empleo de las mejores prácticas, fundamentales para dotar, por ejemplo, al sistema financiero de una mayor de transparencia, credibilidad y buen gobierno, sino contra el espíritu burócrata y caduco que bloquean el cambio y la innovación. En muchas ocasiones no nos damos cuenta, nos sumimos en sus entretelas. Por eso, es fundamental salir fuera de nuestra zona de confort para ver las posibilidades.

Sin duda, es un capítulo extremadamente provocador, que anima, con ejemplos y propuestas, a dar un giro a nuestros modelos normativos. Profundizo sobre la necesidad de meterse en la piel de los clientes y en otras agrupaciones internas, con rotaciones programadas, una práctica muy extendida en el mundo anglosajón, junto con el desarrollo de competencias actitudinales que nos permitan pivotar alrededor de los procedimientos a favor de la excelencia, de la mejor experiencia del cliente posible.

No se puede acabar con ella, pero se la puede anestesiar a base de resultados. ¿Estás listo?

Capítulo 10

Diseño de experiencias, la nueva revolución.

If you don't have a competitive advantage, don't compete - Jack Welch.

El diseño no es solo la apariencia: es cómo funciona

No, no me he olvidado de la tecnología, solo la he dejado para el final. Era necesario sentar primero ciertas bases, porque la tecnología no es un fin en sí mismo, sino el medio para producir experiencias en los clientes. Y en la economía digital, profundamente tecnológica, es un aspecto trascendental.

Ya te lo anticipo, querido lector, es una reflexión profundamente emotiva, que no te dejará indiferente, y espero que te haga más consciente de las enormes posibilidades que tiene el diseño en esta nueva revolución tecnológica que representa Internet, las comunicaciones multidispositivo, y todo lo que vendrá en los próximos años.

Estamos en los comienzos de la tercera revolución industrial, y el triángulo de la transformación te proporciona las energías necesarias para ver el mundo como un diseñador: un enfoque innovador para diseñar las experiencias de negocio que harán posible un sin fin de nuevos productos y servicios para personas conectadas, en relación, aquellas experiencias que crearán las ventajas competitivas en la economía digital.

Además de una lista completa de las tecnologías emergentes, que ya están teniendo impacto en nuestros negocios, también en el sector financiero, junto con algunas propuestas exploratorias para nuestras entidades financieras, extrapolables a otras industrias, te presentaré a tres grandes genios de la innovación, tipos duros que llevan haciendo magia en sus negocios desde hace muchos años: auténticos creadores de experiencias. Estos genios —y todos nosotros también podemos hacerlo— han cambiado las reglas en contextos profundamente tradicionales, me han influido profundamente porque han conseguido, siguiendo su visión de lo posible, que las personas se emocionen con sus creaciones, con su trabajo.

Sin ventajas competitivas estás fuera, no compites. ¡Vamos!

Capítulo 00

Visión y Realidad.

Your future is created by what you do today not tomorrow - Robert Kiyosaki.

El modelo estratégico para iniciar la revolución

Pero no todo iban a ser reflexiones, pensamientos, ideas e ilusiones, es necesario que pasemos a la acción. Y este es, precisamente, el objetivo del último capítulo: ilustrar, con un esquema de trabajo, cómo podemos pasar de la visión a la realidad. Si ya eres un activista, aquí tienes el manifiesto para el cambio.

Encontrarás, de forma esquemática, una propuesta práctica para la implementación de un entorno profundamente innovador, creativo, basado en las fuerzas del triángulo de la transformación: un modelo estratégico que servirá de base para que pueda ser adaptado, en cada caso, a las necesidades de cada industria, de cada compañía, de cada negocio.

Detallo, en las tres dimensiones identificadas en el esquema, los principales ámbitos organizativos —los más sensibles en términos de transformación vinculados a la experiencia del cliente— que se beneficiarán de las nuevas competencias y de las capacidades internas para la innovación, junto con el enfoque más adecuado para su pleno desarrollo. También los contextos a implementar, las tecnologías facilitadoras y los modelos metodológicos que harán posible una energía innovadora capaz de crear las ventajas competitivas del futuro. Y como no, las nuevas competencias, las características de los nuevos directivos y de sus equipos, los nuevos perfiles profesionales, quienes aprovecharán al máximo el poder del triángulo de la transformación, y que harán posible una mejor transición hacia la economía digital.

A lo largo de los últimos años he visto a demasiadas personas desilusionadas, con un pesimismo paralizante, que asumen que no pueden impulsar el cambio desde sus posiciones, que no depende de ellos, que no pueden hacer nada. No es verdad, tu futuro depende de lo que puedas hacer hoy, no mañana. Este libro es una prueba evidente, puedo asegurártelo. A lo mejor no lo has intentado de esta forma.

Una pequeña introducción de mi próximo trabajo: Las leyes del diseño de experiencias, que espero publicar a finales de 2015 y que dará continuidad a esta experiencia creativa, es solo un anticipo de los atributos que dominan esta nueva revolución: el diseño de experiencias, donde todo es posible.

¡Vamos!

Bibliografía

Referencias bibliográficas.

The white paper is an open ticket to travel around the world.

Algunos libros que me han inspirado

Todas las reflexiones, fruto de los años de investigación, están nutridas de citas y comentarios de algunos libros que me han influido e inspirado durante la elaboración de esta experiencia creativa.

Sin duda, no están todos, pero sí los más importantes. Autores de reconocido prestigio como Gary Hamel, Peter Drucker, Tom Peters, John Maeda, Sir. Ken Robinson o Peter Senge, y muchos otros. Todos me han proporcionado la energía y el estímulo necesario para llegar hasta el final en este trabajo, también para consolidar muchas de las evidencias y proporcionar mayor solidez a los mensajes.

Sin la ayuda de Internet, esta gran fuente de conocimiento, no habría podido contrastar muchos datos, visualizar contenidos trascendentales para mis ideas. Sin duda éste es un gran invento.

Pero quiero reconocer que le debo mucho a Gary Hamel, y a su inspirador libro Liderando la revolución, que sigue siendo una fuente de pensamiento y reflexión para mi trabajo diario. En cierta medida, si este libro llega a tus manos, es gracias a sus consejos, gracias a su inspiración: yo he decidido pasar a la acción e iniciar, como el sugiere, un movimiento.

Quien sabe, tal vez dentro de unos años yo esté en tu posición, leyendo tu página en Internet, donde anuncies, como en mi caso, la publicación de tu visión de lo posible.

Si consigo inspirarte alguna idea me daré por satisfecho.

¿Quieres? ¡Seguro que puedes!

 

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