Contrastando evidencias con mi red de Talentos
Al desgranar el significado del binomio «modelos analíticos» me sucede con frecuencia que la naturaleza de las reflexiones que surgen en los debates que comparto con algunos directivos y colegas, gira entorno a las dimensiones habituales del seguimiento de las actividades clave del negocio, es decir, aquellas variables (y desafíos) que suelen tener una vinculación directa con el ámbito financiero o el marketing: ingresos, costes, crecimiento de clientes, avance del negocio digital, ratios de conversión, retención… Otras muchas variables abundan en los cuadros de mando que utiliza la alta dirección de las compañías de nuestro universo conocido, un sinfín de KPIs que están en cierta medida alejados de lo que, al menos en mis investigaciones, vengo a considerar como el petróleo de la nueva economía: las Personas. Comprendo que cuando hablamos de analíticas e inteligencia de datos, para algunos de mis contertulios, más allá de los indicadores habituales, estos conceptos tal y como los comenzamos a considerar hoy representan una disciplina emergente cuando se trata de modelos analíticos relacionados con las Personas.
No tengo ninguna duda de que la mayor parte de los ejecutivos que tienen hoy algún tipo de responsabilidad directa en la gestión de Recursos Humanos, Talento o Personas, también con los que comparto reflexiones con una cierta frecuencia, aunque no con la que quisiera, han comenzado a integrar en su vocabulario —al menos eso observo como investigador, pero también como profesional— la jerga propia de la nueva perspectiva analítica (yo diría vieja) que subyace de la inteligencia de los datos y su vinculación con los procesos de Ideación y Diseño estratégico relacionado con la Cultura y las Personas. Importante el matiz ya que, según mi visión de las cosas, estos dos procesos: la Ideación y el Diseño estratégico fundamentado en datos internos y externos conforman la antesala de la toma de decisiones en las organizaciones más innovadoras. Si bien, el asunto tiene importantes consecuencias cuando estos procesos son fagozitados por la cultura bla, bla, bla tan arraigada en nuestras organizaciones; recordemos la mítica afirmación de Henry Ford de que «la cultura se sirve la estrategia para desayunar» cada mañana.
Sea como sea, lo que subyace como resultado de mis encuentros con estos profesionales, de la literatura que abunda sobre el tema y, por ende, el obligado contraste que realizo con las evidencias que voy recogiendo en el campo de batalla, es que la mayor parte de los equipos y ejecutivos responsables de la gestión de Personas asumen con naturalidad los nuevos paradigmas de esta rama incipiente de nuestra era digital: People Analytics; Employee Experience Modeling; High-performance Teams; Enterprise Agility; Values & Behaviourals Analytics. Por otra parte, constato que también perciben con claridad la oportunidad que se abre para el futuro si logran integrar estos conceptos con tecnologías que utilizan la inteligencia artificial para proporcionar información y conocimiento tales como: Advanced Analytics, Machine y Deep learning —una vez más— combinando datos de Personas.
Pero, para ser sincero, pienso que en la mayor parte de los casos, la integración de estos modismos en la comunicación verbal y en el esquema de pensamiento estratégico, sepan o no qué representan y cuáles son las implicaciones de estos nuevos recursos analíticos, parece más un cierto anhelo de alcanzar una Tierra Prometida como si de una nueva fiebre del oro se tratara, que el resultado de un verdadero sentido de urgencia para transformar estratégicamente el modelo de gestión de Personas; aunque excepciones las hay, obviamente.
Evangelización y experimentación en algunos territorios inexplorados
Ciertas barreras, de forma particular las culturales, impiden comprender que se trata de encontrar vías para facilitar el cambio de mentalidad y abrazar una nueva visión que supere el corsé del management contemporáneo, también para mantener una actitud más ejecutiva, más orientada a la acción y centrada en las Personas, pero fundamentada en la inteligencia que proporcionan estas tecnologías y las posibilidades de relacionar los datos con múltiples dimensiones organizacionales y sociales; aquí la tecnología tiene mucho que aportar. No obstante, el simple hecho de pasar a la acción viene condicionado por la necesidad de responder a los porqués que están detrás de todo este reto. Otra cosa es si, como sucede en tantos casos, carecemos de una clara y nítida visión de esos porqués, es decir, las razones que justifican una gestión de Personas fundamentada en analíticas y métricas más allá de los datos disponibles en nuestros sistemas de gestión; y es aquí donde el territorio inexplorado de la cultura corporativa toma un papel protagonista en el tablero de juego.
¿Qué quiero decir con esto? Intentaré un aterrizaje menos conceptual proponiéndote un simple ejercicio práctico que podrías hacer mañana mismo.
Hace algunos años pregunté a mi responsable de Recursos Humanos (de aquella época) por qué en muchas organizaciones como la nuestra (podría ser la tuya) este departamento había cambiado su nombre renunciando a los términos recursos y humanos. Abundan hoy, por ejemplo, nuevas denominaciones como «Gestión de Personas y Cultura» o «Gestión de Talento y Personas» o cualquier otra composición posible de esas que brotan de la fuente de inspiración para obtener un nuevo título algo más sexy. La pregunta a mi colega pretendía tratar de averiguar cuál había sido el propósito y la motivación principal para abanderar un nuevo título, cuál era su por qué. Debo reconocer con sinceridad que buscaba una respuesta más allá del modismo estratégico de una denominación de origen adaptada a los nuevos tiempos. Si, como en mi caso, te atreves a realizar este sencillo aunque revelador experimento, sería interesante que analizaras también cómo recurren a los datos para:
a) predecir y modelar el futuro;
b) la búsqueda e identificación de modelos de mejora continua que faciliten encontrar, sin descanso, nuevas formas de hacer el trabajo y;
c) cómo pretenden construir un equipo poco convencional que responda a los desafíos cambiantes de una economía tan dinámica más allá de las tareas y objetivos habituales como contratar, retener, evaluar el desempeño, formar, capacitar, reestructurar, desvincular, etc.
Después, podría ser muy instructivo que analizaras alguna de las acciones que se han puesto en marcha en vuestro caso y si los resultados de las primeras emboscadas arraigan y transforman el día a día del comportamiento organizacional. Si compartes conmigo los resultados, me aportará información muy valiosa para el trabajo editorial que tengo en el horno de mi cocina de autor: Transformación, S.A. Cómo transformar nuestros negocios más allá de los límites de lo imposible; prometo ser discreto con la fuente.
Cultura, valores y comportamientos y los datos que revelan el mar de fondo
La imagen que he ido construyendo a partir de la experiencia de los últimos años me ha llevado al convencimiento de que la mayor parte de los problemas organizacionales hunden sus raíces en dos frentes muy relacionados con la cultura dominante en cualquier organización; asimismo, la información —no digamos su valor para la toma de decisiones— que subyace en ambas dimensiones que representan, creo yo, territorios inexplorados.
En primer lugar, nos encontramos que afloran en los equipos problemas asociados a una falta de alineamiento y ciertas diferencias de criterio para priorizar los objetivos compartidos, algo que se observa con mucha frecuencia: «Debo focalizarme en a) pero me parece más productivo dedicarme a b)». En segundo término —a veces como resultado del frenético día a día— se produce un debilitamiento progresivo del compromiso con los valores (engagement) que deriva muy a menudo de un comportamiento organizacional (behaviors) fundamentado en reglas no escritas, hábitos y rutinas explícitas que, en el fondo, dominan y condicionan la cultura corporativa provocando una incoherencia actitudinal. Cuando los valores corporativos, el propósito de los mismos y los comportamientos asociados pueden medirse con datos (muchas veces son tan genéricos que su medida resulta casi una quimera imposible) y extrapolarse sin manipulaciones subjetivas, estos datos son auténticos diamantes en bruto para la toma de decisiones estratégicas en relación con las Personas, el cambio y la transformación organizacional; no digamos para el rendimiento (performance).
¿Cuál es la causa? Intentaré desmenuzarlo, pero solo a vuelo de pájaro.
Si consideramos metafóricamente la cultura corporativa como un Iceberg, uno de esos bellos bloques de hielo que abundan en el océano Atlántico impulsados por la Corriente del Labrador, debemos tener en cuenta que esta tipología de datos (engagement y behaviors) y sus dimensiones habitan en el fondo del fenómeno y sus nocivos efectos no son tan perceptibles a simple vista, no están en la superficie ni avisan de su presencia con bengalas reflectantes; la única certeza que tenemos es que pueden hacer sucumbir al mejor de los Titanic de nuestra era (incluso con el diseño de una estrategia brillantemente recogida en un PowerPoint o una Infografía de alto diseño) o limitar, cuando no desperdiciar el talento y nuestras capacidades orgánicas para sostener el rumbo hacia la transformación y la creación de valor que perseguimos. ¿O no?
Algunas herramientas para el diagnóstico: sugerencias prácticas para pasar a la acción
Dave Gray, CEO y fundador de Xplane, juntamente con Alexander Osterwalder, CEO de Strategyzer y autor del conocido Business Model Canvas, propusieron hace pocos años un modelo de diagnóstico muy interesante que facilita la recogida de este tipo de información utilizando como metáfora emparejando la cultura corporativa con un Iceberg. El modelo propone un contexto para el análisis y la reflexión colaborativa con el fin de identificar los elementos y sus efectos nocivos en el entramado organizacional. Debido a su utilidad para el proceso de Ideación en el ámbito de la transformación organizacional, aquí tienes el resultado de nuestra adaptación para The Canvas Modeling.
Pretendo comenzar a comunicar en breve este ecosistema de transformación organizado en procesos, artefactos y dinámicas basadas en principios agile y lean y técnicas de visual thinking. Nuestra intención es poner a disposición de facilitadores y gestores del cambio todo un conjunto de herramientas —canvas multipropósito— para adentrarse, entre otros, en este apasionante desafío. Daré debida cuenta en un próximo post y lo presentaremos oficialmente en los Webinars programados en Parapentex Studios para el primer trimestre de 2019 aunque, si consigo sacar tiempo, deseo verlo publicado este año en edición digital e impresa y estamos analizando cómo habilitar una plataforma digital para que pueda ser utilizado por cualquier organización con un modelo de suscripción muy asequible. Pero adelantaré un par de dinámicas que pueden ayudarte a recoger algunos datos relevantes para lo que nos ocupa en este post.
Dos gamestormings te ayudarán a iniciar este viaje de descubrimiento, actividades que utilizo con cierta frecuencia en los talleres de Liderazgo y creación de equipos de alto rendimiento que diseñamos en Parapentex Studios para The Canvas Modeling.
El primer ejercicio lo llamo Team alignment on Goals, un gamestormig que suele producir resultados más que divertidos y no menos sorprendentes sobre el grado de alineamiento de los equipos respecto de los objetivos compartidos a corto-medio plazo, y que puede ser utilizado incluso en los niveles más altos de la dirección. ¿Has vivido alguna situación parecida a una reunión en la que varios departamentos de una misma dirección se ponen de acuerdo para realizar una tarea determinada y, luego, cado equipo hace lo que le parece mejor o se encamina en una dirección diferente? El segundo ejercicio, que requiere algo más de tiempo para preparar el terreno, lo bautizamos como Engagement on Corporate Values, un viaje fascinante a las profundidades de la cultura corporativa y los comportamientos que dominan el día a día de la conducta organizacional y es un excelente complemento para trabajar con el canvas The Culture Map.
Lamento no poder desarrollarlos con la profundidad que quisiera en este excursus, pero si tienes interés en conocerlos, escríbeme a través LinkedIn y te contaré en pocos minutos cómo realizar una sesión de Ideación y sacar el máximo partido a la información que te proporcionarán; si te atreves con el canvas The Culture Map, te será muy fácil seleccionar tres de los comportamientos más nocivos que hayas identificado y trabajar en el análisis de la causa-raíz del problema e identificar mejoras que podrías poner en marcha; usa el canvas Transforming values in action.
A partir de las primeras experiencias que he tenido con estas dinámicas estoy mucho más convencido de que, si los indicadores y los modelos analíticos que utilizamos en nuestras organizaciones no consiguen cambiar las cosas —sobre todo los que pueden tener una relación de causa-efecto en los comportamientos inmanentes que favorecen el desalineamiento con los objetivos y el compromiso con los valores— e impiden la generación de transformaciones organizacionales de impacto directo y positivo en la cuenta de resultados (también en la cultura), de poco servirán los datos que manejamos en el presente aún cuando nuestros cuadros de mando estén plagados de variables egométricas (o métricas de vanidad) que por su peligrosidad debemos darles la justa importancia.
El conocimiento y los datos que proporcionan estos ejercicios es extraordinariamente revelador. ¡Haz la prueba!
People analytics: nuevas fuentes de información y tecnologías facilitadoras
Hoy, como nunca antes, el conocimiento está a nuestra disposición incluso recurriendo a fuentes que en otras épocas eran una quimera tratar de integrar en el análisis por las limitaciones de acceso propias de la ya jurásica era de la economía analógica. Otras, en cambio, no existían, pero hoy las cosas han cambiado. Coincidirás conmigo en que LinkedIn, FaceBook, Twitter o Instagram —por citar solo las más populares— son auténticas minas de información inexploradas. En estas redes es muy fácil encontrar datos relevantes, por ejemplo, sobre qué hace nuestra gente en su tiempo libre, también en su ocio profesional, o quién es y cómo se comporta digital y socialmente un candidato interesante al que estamos intentando reclutar; la digitalización e Internet han facilitado mucho estos objetivos, de forma particular, para proporcionar a los modelos analíticos información que permita predecir —respetando la privacidad y la seguridad inherente a una ética sana en el manejo de datos de Personas— ciertos patrones de conducta y anticipar o determinar lagunas en nuestro modelo de gestión de Personas; las organizaciones no suelen tener mucho tiempo para hacer este trabajo manualmente aunque algunas se empeñan en hacerlo. Pero, como decía anteriormente, estos datos podrían determinar posibles causas del debilitamiento del compromiso (engagement analytics) y de ciertas conductas (behavioral analytics). Dicho de otro modo, cualquiera de nuestros empleados puede ser inmensamente feliz fuera de su contexto laboral a pesar de que pasa ocho horas en un infierno plagado de desmotivaciones y frustraciones.
A pesar de los avances, aún estamos lejos de comprender que tomarse esta cuestión en serio —considerar este desafío como un objetivo más estratégico que táctico— es (no digo será) clave para competir en esta ya consolidada nueva economía. Las Personas, seamos conscientes o no, son las que mueven, como si de un motor de combustión se tratara, nuestra propuesta de valor. ¿O no?
La buena noticia es que hemos llegado a un punto en el que disponer de información precisa sobre Personas (no importa si estos datos están dentro o fuera de la organización, son visibles o están ocultos en las profundidades de la cultura), es un objetivo que nos está exigiendo ir más allá de nuestros límites para conseguir que los procesos, la gestión y las operaciones relacionadas con las actividades de Recursos Humanos sean más eficientes sino también que a través del análisis de datos —apoyados en modelos analíticos avanzados— los equipos de gestión de Personas dispongan de información valiosa para idear nuevas estrategias y, con ellas, tomar mejores y más inteligentes decisiones o, al menos, contribuir a que sus clientes internos lo puedan hacer.
Más allá de los límites de las fronteras conocidas y los desafíos para enfocar nuevas formas de medir con datos
Algunas dimensiones analíticas son bien conocidas y pueden ser una buena excusa para empezar: el proceso de reclutamiento, el desempeño de los empleados, la capacitación, el desarrollo y la retención del talento son las más comunes. Pero existen otras mucho más interesantes y trascendentes para nuestro propósito —territorios inexplorados diría yo— que pueden convertirse, progresivamente, en una nueva tierra de oportunidades para la Ideación y el Diseño estratégico. Aquellas compañías que sepan relacionar la información con modelos analíticos bien orientados serán capaces de anticipar cómo influirán las personas en el rendimiento del negocio más allá de los patrones analíticos que hemos manejado hasta el momento y, con esta información, personalizar la estrategia huyendo de modelos estancos o clusterizados que solo proporcionan información excesivamente genérica. En este sentido, pensar diferente, nunca fue tan transcendente.
Comprendiendo y evaluando aquellas cosas que no sabemos que no sabemos sobre nuestras Personas, diseñando modelos basados en métricas causales, predictivas y exploratorias, las decisiones serán más solidas y más ajustadas a la visión que perseguimos. Sea como sea, el desafío consiste en obtener información valiosa, transformar la información en ideas y las ideas en acción; las tecnologías analíticas disponibles nos ayudarán a responder, al menos, a cinco cuestiones clave:
- ¿Cómo podemos rastrear y medir las métricas que están asociadas con nuestra visión estratégica de la gestión de Personas y la capacidad de la organización para responder con eficacia a sus desafíos, cuáles influyen nocivamente en la motivación, el alineamiento de los equipos y el compromiso con los valores en el ecosistema y la cultura corporativa? ¿Qué experiencia de empleado deseamos para las Personas y qué datos nos indicarán que nos estamos alejando de la visión?
- ¿Qué variables nos indicarán que nuestro proceso de captación, generación y retención de talento es eficiente, está alineado con las necesidades cambiantes de nuestros mercados, y los comportamientos transformadores y el compromiso con la innovación es proporcional al talento disponible?
- ¿Cómo podemos mantener una política retributiva justa y competitiva identificando, con antelación, potenciales fugas o el debilitamiento de los niveles de motivación —que muchas veces son el resultado de comportamientos tóxicos que habitan en las reglas no escritas— y la desvinculación con los valores corporativos, también para medir, reducir y equilibrar la tasa de rotación?
- ¿Cómo utilizar las analíticas para evitar que nuestros equipos inoculen la pandemia inmovilismo propia de los empleados plaqueta, esos que se resisten y se niegan a asumir la innovación y el cambio como una oportunidad de crecimiento personal y corporativo?
- ¿Cómo mediremos las variables que garantizarán que nuestros líderes inspiran y empoderan a sus equipos —más allá de los palos y zanahorias— y mantienen un compromiso explícito con el crecimiento personal y profesional de las Personas? ¿Cómo mediremos su capacidad para hacer la necesaria transición de jefes a líderes y de líderes a influencers?
Ha llegado la hora de pensar y actuar diferente en este campo pues hemos entrado de lleno en una nueva era gobernada por la UMVI: la Única Métrica que Verdaderamente Importa, esa que te indica si estás mejorando, adaptándote e innovando de forma más inteligente que tus clientes y competidores. Aunque implique inversiones y necesitemos algunos datos, no hay duda: se trata de Personas.