Mi visión de lo posible: el triángulo de la transformación

Una vieja habilidad o un nuevo enfoque del diseño como ventaja competitiva

Debo reconocer que siempre he sentido pasión por el Diseño. De verdad, no lo considero algo extraordinario, ya que casi todos nosotros, seamos conscientes o no, percibimos la emoción de una experiencia de consumo resultado de un proceso bien diseñado; y no me refiero solamente a los elementos estéticos. Pienso que en el Diseño que emociona, habita un fantástico ecosistema que se estructura en múltiples capas resultado de un proceso estratégico bien organizado. Como muy bien afirmaba Steve Jobs, «el diseño no es solo la apariencia», ya que en el fondo, se trata de «cómo funciona».

Por otra parte, el contexto en el que los seres humanos nos relacionamos es muy amplio y variopinto. Pensemos, por un momento, en el universo que nos rodea, ya que la vida nos permite contemplar, cada día, la belleza y el equilibrio estético que nos proporciona todo lo creado para nuestra experiencia vital. Otra cosa es si, a fuerza de la costumbre, dejamos de sorprendernos y perdemos de vista los «pequeños» detalles que envuelven nuestra existencia; es decir, el hecho de vivir intensamente contemplando aquello que fue, precisamente, creado para nuestro deleite. Esta es, tal vez, la primera lección que aprendí, desde muy pequeñito, sobre —permitidme el eufemismo— nuestro user experience existencial.

Me sirve de introducción este emotivo excursus porque pienso que hay una clave para el tema que nos ocupa, sobre todo, si tenemos en cuenta las implicaciones del «user experience» en la transformación de las organizaciones. Aunque ya nos hemos familiarizado con su diminutivo UX, lo cierto es que, como habilidad o competencia, está revelándose como un elemento estratégico en los procesos de transformación, en los nuevos modelos de negocio y en el consumo de productos y servicios digitales. A pesar de que muchos expertos prefieran mantener el concepto bajo un patrón, más o menos aceptado, vinculado al «Diseño de servicios», yo prefiero seguir una definición más arriesgada pues, se trata, al fin y al cabo, de «Diseño de experiencias» a través del lenguaje de los procesos, los productos y los servicios; la primera definición —y que me perdonen sus señorías— se me antoja algo incompleta; pero he de reconocer que estoy reflexionando, puedo permitirme el placer de equivocarme.

Salvo algunas excepciones, y para ser sincero, pienso que nos queda mucho trabajo que hacer en el proceso de evangelización de esta nueva habilidad —yo diría vieja o viejísima competencia— que comienza, como decía anteriormente, a considerarse una pieza estratégica dentro de los movimientos de transformación. No sé si es una exageración, pero la mayor parte de nosotros caemos en la cuenta —según nos adentramos en los nuevos modelos de consumo— de que nuestro querido Forrest Gump tenía más razón que un santo cuando, reflexionando sobre su experiencia vital, afirmaba que «la vida es como una caja de bombones: nunca sabes lo que te va a tocar». Todo parece indicar que lejos de ser una paradoja, una experiencia de cliente memorable es un auténtico desafío, una quimera, para los negocios que comienzan a adaptarse al paradigma digital; cuando no se convierte en una fuente de frustración para las personas. Aunque hemos avanzado mucho, hay todo un campo minado de incoherencias en el negocio y en los procesos digitales. Y debemos comprender bien que se trata de personas, de personas en relación.

En esto la visión y el enfoque de la transformación es un valor en alza que está haciendo posible que los nuevos UXfighters tengan un papel relevante en el proceso. Me explico.

UX como palanca estratégica para el cambio

Como punto de partida, es posible que la mayor parte de las compañías aún no consiguen dar un salto cualitativo en su proceso de transformación organizativa: siguen predominando las organizaciones jerárquicas que giran alrededor de los productos y servicios; defienden, con una cierta ceguera estratégica, los modelos que les garantizan los éxitos del pasado reciente, también los presentes. La transformación digital lleva consigo una exigencia irrenunciable: alcanzar una organización más funcional, donde el centro sean las personas, clientes, colaboradores y empleados, que dialogan alrededor de las necesidades cambiantes del mercado a través del lenguaje de productos y servicios para proporcionar una experiencia única en el mercado: una nueva fuente de ingresos de alto valor recurrente.

La transformación que nos demandan la nueva economía y los nuevos hábitos de consumo, no consiste en un mero lifting corporativo: se trata de abordar una verdadera metamorfosis para establecer, claramente, el papel de los equipos en el diseño de experiencias cuando, por ejemplo, tienen que asumir sus responsabilidades como Product managers o cuando los equipos de UX se transforman en auténticos «UXfighters» dentro del proceso de transformación colaborando, no compitiendo. Es posible que en el pasado, el rol de los diseñadores haya sido valorado más en el terreno de lo estético que de lo funcional en términos de proceso, no digamos en la gestión del cambio estratégico; algo que, pienso yo, limita sobremanera las oportunidades.

Por esta razón, creo que sigue estando de rabiosa actualidad la visión que Tim Brown desarrollaba en 2008: «Pensar como un diseñador puede cambiar la forma en la que desarrollar sus productos, servicios, procesos y hasta su estrategia» (cf. Change by Design, Tim Brown, 2008). El creador del método Design thinking ponía de relieve que, como modelo para el diseño de experiencias, el Diseño es una herramienta para imaginarlas y darles una forma deseable. Y algunos ejemplos de transformación en la industria de nuestros tiempos —la llamada nueva economía— son claros exponentes de este paradigma. Airbnb es, sin duda, un claro ejemplo de un modelo de negocio innovador creado por un diseñador; pero hay otros muchos.

Yo, en lugar de hablar de compañías, prefiero reflexionar sobre el papel de los UXfighters en los nuevos modelos económicos que, obviamente, lideran compañías que hasta hace muy poquito tiempo eran auténticas start-ups. ¿Por qué? Porque en esta nueva economía, las reglas las marcan auténticos herejes que saben combinar las nuevas tecnologías y el diseño para crear valor a través de la innovación.

Los UXfighters y la economía del conocimiento: no hay dudas de que el máximo exponente de la economía del conocimiento es Google, que está impulsando, en esta nueva forma de sociedad y consumo, una auténtica y profunda revolución. Su principal ventaja competitiva es precisamente su capacidad para innovar, crear y aprender nuevas reglas siguiendo los patrones de interacción, los comportamientos y los hábitos de consumo de las personas. Para muchos negocios, incluso en industrias muy consolidadas, que han disfrutado tradicionalmente —como el caso de los servicios financieros— de sólidas barreras de entrada, Google representa una auténtica amenaza.

Si observamos los movimientos corporativos de Google en la adquisición de habilidades y competencias de Diseño en los últimos años, comprenderemos mejor qué importancia tienen los UXfighters en su modelo estratégico: en 2012 adquiere Mike &Maaike y Cuban Council; en 2013 se hace con 17FEET y Hattery; y en 2014 compra Gecko Design (cf. Design in Tech Report 2016, John Maeda).

Los UXfighters y la economía social: Facebook o Twitter, y otras redes sociales, están consolidando la economía social y conectada, y va penetrando y ganando influencia en muchos ámbitos de los negocios más tradicionales; también estos nuevos herejes están reinventando las reglas del juego con productos y servicios «socialmente» atractivos, y comienzan a tener influencia en transacciones de alto valor añadido.

Facebook ha sido muy activo en la adquisición de habilidades y competencias de Diseño: la adquisición de UXfighters en su modelo estratégico comienza en 2011 al adquirir Sofa; en 2012 se hace con Bolt Peters; en 2013 con Hot Studio; y en 2015 compra Teehan+Lax (cf. Design in Tech Report 2016, John Maeda). Una compañía de diseño al año. ¿Casualidad? ¿Azar? No, es el desarrollo corporativo cuya raíz fundamental es el Diseño como estrategia.

Los UXfighters y la economía de las experiencias: en este caso, el máximo exponente de la economía de las experiencias es Apple, que ha conseguido establecer un modelo único para crear, internamente, una cultura basada en la excelencia del diseño para crear auténticas experiencias de consumo; Pixar, que se desarrolló bajo el paraguas de esta cultura en la industria cinematográfica, supo comprender esta energía para la creación de experiencias profundamente emocionales.

Sin duda, Steve Jobs, al que podríamos considerar uno de los primeros UXfighters de la nueva economía, ha inoculado su visión de la función del «diseño» en el ADN y en la cultura de la compañía de Cupertino, lo que la capacita, de forma sostenida, para crear experiencias excelentes con el lenguaje de sus productos y servicios. Además, las personas, los equipos, alcanzan una habilidad singular para ver donde los demás no ven, romper el status quo en muchas industrias y generar innovaciones disruptivas basadas en un estilo propio para Pensar diferente a través del Diseño.

Conclusiones para el desafío estratégico y la búsqueda de nuestro Santo Grial

Analicemos tres aspectos antes de considerar mi visión al respecto:

1. Estos nuevos modelos económicos desafían a todas las compañías, a todas las industrias, a abordar sus procesos de transformación teniendo en cuenta estos factores, con estas habilidades, que condicionan la forma en que adaptamos nuestras estrategias, nuestros procesos y el estilo con el que lideramos y gestionamos el talento.
2. Las barreras tradicionales que nos aseguraban una posición dominante en nuestros sectores no resisten estos nuevos modelos competitivos. Tampoco es una garantía nuestra capacidad para adquirir estas nuevas competencias y habilidades digitales porque —y no debemos olvidarlo— conviven bajo el yugo de la volatilidad. Se trata de un auténtico Santo Grial si las gestionamos con inteligencia económica para crear valor.
3. Por otra parte, nuestros competidores —y los nuevos entrantes— acceden fácilmente a los recursos: capital, conocimiento, innovaciones y nuevas tecnologías… Nuestros productos y servicios son, además, fácilmente replicables. ¿Cómo podemos diferenciarnos de nuestros principales competidores?

Si estas tres afirmaciones son ciertas, las opciones que tenemos se reducen drásticamente. Y si no estamos caminando en la dirección correcta, dentro de muy poco tendremos serios problemas para llegar a la meta.

Por esta razón, subrayo lo que aprendí de mi buen amigo Daniel Vecino: urge sensibilizar a nuestras organizaciones sobre la necesidad de «descubrir el modelo de negocio que nos llevará a la ruina». Sea como sea, en nuestra búsqueda del Santo Grial en la transformación digital, el Diseño tiene una función clave para abordar con ciertas garantías el proceso. ¿O no? No sé si muchas de nuestras organizaciones se enfrentan, en esta ocasión, a su última cruzada, pero, en cualquier caso, lo veremos.

Tendremos que seguir luchando, como UXfighters o como auténticos Innofighters. ¡Vamos!