Por fin alcanzo una meta deseada después de un gran esfuerzo
Llegados a este punto en el que, nuevamente, comparto algunas de las conclusiones de mi investigación sobre las estrategias de transformación y gestión del cambio –mientras concluyo (creo que ahora sí) el borrador de mi nuevo reto editorial: Transformación, S.A.–, os anticipo que en el origen de mis pretensiones no cabía ni una sola gota de intención de ser demasiado original pues, a simple vista, el liderazgo es un asunto sobre el que abunda un ingente número de consagrados panegíricos y no pocos autores ilustres; yo me considero un simple explorador. En este caso, juego a experimentar con algunas de las intuiciones encontradas durante el proceso de reflexión para mi trabajo, también de la observación del comportamiento organizacional de las compañías con las que he estado en contacto los últimos diez años. Debo reconocer que he buscado más abrir mi mente que tratar de proyectar un guiso demasiado elaborado más propio de la cocina de diseño.
Más allá de la abundante literatura sobre temas relacionados con el liderazgo contemporáneo, de forma particular, las investigaciones sobre inteligencia emocional y la aplicación de los últimos avances en psicología positiva a la gestión y dirección de equipos de alto rendimiento, tan de moda en nuestros días en el ámbito de las estrategias de transformación, me parece que ha llegado el momento de rendir cuentas en las Redes, también en mi particular bitácora de reflexiones. Para ser honesto, admito que un cierto ejercicio de contraste es obligado si deseas divulgar los hallazgos entre los potenciales lectores (en este caso, tú), aunque los que están más cerca de mí ya me sirven de generosos y pacientes sparrings. Por otra parte, tras varios meses de duro trabajo sumergido entre un par de decenas de libros y el inmenso reino del conocimiento digital, mi particular trilogía sobre los pilares de la transformación y la gestión del cambio no estaría completa sin una respuesta clara y concisa a esta última variable de la ecuación: cómo enfocamos el liderazgo y la gestión del talento. Sea como sea, vosotros, mis potenciales lectores, seréis los jueces de un excursus sobre un asunto trascendente que, ciertamente, tiene sin dormir a algunos profesionales del selecto C Level Club Band a los que no se les escapa que este reto es el auténtico desafío del siglo xxi: cualquier organización inmersa en el proceso de transformación lo sabe o, de alguna manera lo sabrá; no me atrevo a afirmar que lo debería saber.
En cualquier caso, trato de aportar alguna inspiración (o provocación) para la reflexión. Y la analítica de lecturas y likes del post me proporcionarán algún indicador, es decir, si inspira, emociona y resuena que, a mi modo de ver, son los tres mosqueteros que conseguirán acabar con el reinado de la comarca Autoinmunidad, ese espacio (relativo) organizacional donde habitan (felizmente) los empleados plaqueta, una excelente definición de mi buen amigo Daniel Vecino. Lo curioso que el cuarto mosquetero anda al acecho, un imberbe hereje que ha iniciado su cruzada en su incansable búsqueda de la ineficiencia de nuestros enfoques operacionales o para descubrir el modelo de negocio que nos llevará a la ruina; algunos, con cierta sagacidad, llamamos a este movimiento d’artagniano (y que me perdone D. Alexander Dumas) innovación disruptiva.
Sea como sea, trataré de que llegues al final y dictes tu sentencia (o la mía) pue ya lo dije en Mi visión de lo posible, el triángulo de la transformación: trato de organizar un movimiento; y desde que lo publiqué he avanzado muchísimo.
Un punto de partida y los pilares del proceso de transformación
Es evidente que los desafíos en los que estamos inmersos casi todos, de alguna manera son la consecuencia de cambios profundos en muchos ámbitos, la mayor parte de los cuales representan movimientos sísmicos de los mercados que tienen su origen en el nacimiento de un nuevo contexto competitivo (y añado entre paréntesis lo digital por si alguno todavía lo pudiera echar de menos), un contexto no exento de réplicas descontroladas cuyo epicentro se sitúa en los nuevos modelos económicos emergentes, no digo compañías; dicho de otra manera, ciertos tsumanis liderados por auténticos herejes que no respetan el status quo, que reinventan las reglas del juego transformando, de la noche a la mañana, muchos negocios, algunos muy muy muy consolidados. Lo que podemos observar desde hace algunos años es que estas réplicas son cada vez más frecuentes y más profundos sus efectos. Siguiendo mi particular adaptación metafórica del gran descubrimiento de Charles Richter, en el caso de esta nueva forma de hacer economía, sucede de igual modo que en los sistemas sismográficos: «los problemas asociados a la escala, es decir, la dificultad para relacionarla con las características físicas del origen del terremoto» podría asociarse a la incapacidad de muchas organizaciones para identificar las amenazas provenientes de aquellos imberbes innofighters que están todo el día pensando cómo sacar ventajas de nuestros consolidados modelos de negocio con el único fin de pasarnos a la lista de las momias más ilustres de la historia. Obviamente, las organizaciones no están preparadas para hacer esta función, pero los herejes disruptores no hacen otra cosa, esa es su única meta: tratar de convertir nuestras fortalezas en irrelevantes recuerdos del pasado.
El hecho de que las grandes compañías estén muy preocupadas por este tsunami de cambios e innovaciones disruptivas (y los que nos esperan), está haciendo posible que destinen recursos (humanos y económicos) para tratar de preparar sus tropas contra una batalla en la que los métodos tradicionales no tienen absolutamente nada que hacer; aunque es posible que al principio no se note mucho, es algo que progresivamente va notándose a medida que avanzamos por el camino. Ciertamente, según aumenta la necesidad de realizar transformaciones en la gestión, adquirir nuevas habilidades o inocular nuevos valores y principios en la cultura organizativa para lidiar con cierta inteligencia económica en el nuevo escenario, el camino se hace cada vez más escarpado si el movimiento no se dirige en la dirección correcta y se lidera con la sensibilidad y la resiliencia necesaria. Construir una visión y encaminarse hacia ella con absoluta firmeza es transcendental, algo que puede realizarse con la colaboración de compañías externas, pero después del PowerPoint (que lo aguanta todo o casi todo) viene la realidad: la gestión del cambio, el diseño de una nueva cultura, principios y valores, competencias y habilidades y, entre otras muchas cosas, nuevas formas de liderazgo. ¿O no?
Para las compañías de nuestro tiempo, es decir, para la mayor parte del mercado que está inmerso en la metamorfosis organizativa como consecuencia del imperativo digital, se podría traducir, según mi opinión, como:
- la necesidad de que las personas comprendan las implicaciones de la genética del cambio inherente a los procesos de transformación, como una vía segura para alcanzar un alto grado de compromiso (me sigue gustando más el término en inglés: engagement);
- el imperativo de crear en nuestras organizaciones el ecosistema que facilite el cambio, no digamos su aceleración (y creedme que no estoy hablado de la creación de espacios abiertos, es mucho más que esta simple función arquitectónica del diseño de interiores); y
- los cambios en los estilos de liderazgo y la gestión del talento. Lejos de resultar un conjunto de eufemismos, representan auténticas balizas que guían el trayecto hacia la anhelada tierra prometida pues, al fin y al cabo, se trata de personas; ya sabemos (o no) que una mala orientación es una firme invitación al paraíso de las frustraciones y de la involución organizativa (una seria epidemia de nuestros días).
Después de un duro trabajo de síntesis de los porqués, he conseguido encontrar un enfoque, ágil y lean, que da sentido a muchos de los interrogantes prácticos que subyacen de estos tres elementos: cómo liderar este proceso de cambio y cómo incluir en el proceso a toda la organización para que se sumen al cambio, pero al cambio de comportamientos, de la cultura y adquieran de esta forma una nueva mentalidad organizacional. Lo he llamado The Canvas Modeling, del que hablaré en próximas publicaciones. Hoy prefiero centrarme en esta última parte de la trilogía: el liderazgo y la gestión del talento.
Si nos ha ido bien hasta ahora, ¿por qué deberíamos cambiar nuestros estilos de liderazgo?
En qué consiste el liderazgo inspirador, emocional y resiliente era mi principal línea de investigación, pues esta pregunta es muy habitual en muchos debates con directivos con los que comparto algunas tertulias sobre el tema. ¡Nada más y nada menos! Inspirar, emocionar y resonar no son verbos desconocidos para el mundo de la gestión, pero la combinación aplicada de estos principios al management moderno, se me antoja que representa mucho más que arte en movimiento al alcance de muy pocos; sobre todo si tenemos en cuenta nuestro modelo educativo (incluido el oficial) y el perfil de nuestros líderes en la mayor parte de las organizaciones que tienen más de diez, quince o treinta años; no digamos los ilustres jurásicos consagrados.
Desde hace solo muy poco tiempo, universidades y escuelas de negocio han ido introduciendo en sus programas de gestión estas habilidades a partir de los resultados de las investigaciones de algunos expertos que se han tomado muy en serio la cuestión; otra cosa es si lo han hecho como una asignatura troncal de sus programas de liderazgo o como un simple ejercicio exploratorio dirigido a los curiosos. Por otra parte, es interesante traer a escena el actual panorama del headhunting y su relación con la búsqueda de los nuevos caballeros de la orden digital. De mis exploraciones e incursiones a lo largo de los últimos cinco años, me ha resultado curioso observar (también como experiencia personal) que en la batería de requisitos que facilitan la identificación de habilidades directivas para posiciones relacionadas con la transformación digital, incluidas las propuestas, anuncios, entrevistas previas o recomendaciones finales, no parece que estos aspectos ocupen una posición relevante; sea como sea, es un negocio que funciona y, ciertamente, consiguen reclutar para sus clientes magníficos directivos «con un gran intelecto y pericia empresarial que luego son despedidos por su falta de inteligencia emocional»; la cita, que en un principio me pareció algo exagerada, no es mía, es una afirmación hecha por el responsable de investigación de una de las más prestigiosas firmas de reclutamiento de directivos a Daniel Goleman, quien afirmó que, lamentablemente, es así; Daniel Goleman es un personaje que (casi) nadie considerará un inconsciente intelectual. Tres años de investigación me han hecho cambiar de perspectiva: la descarga emocional de este investigador es muy acertada, incluso puede que políticamente correcta con una clara pretensión de no hacer demasiada sangre.
Para concluir esta primera parte, debo reiterar que la adopción de nuevos estilos de liderazgo no está garantizada con la sola adquisición de nuevos caballeros. Sin duda, ayudará siempre que el proceso permita asegurar que estos nuevos directivos cuentan con las habilidades propias del nuevo contexto, más allá de lo que aprenden en las escuelas de negocio y en sus prácticas diarias para seguir liderando un nuevo mercado con los patrones y valores más propios del año 500 A.C., cuando Confucio recorrió gran parte de China tratando de persuadir a varios señores feudales acerca de cómo liderar sus reinos de la forma más eficaz y les instruía de tal modo que para que todo fuera de la mejor manera posible. Y no hablaré de la Teoría del gran hombre (por ahora) aunque Thomas Carlyle siga inspirando en nuestros días.
Inspiras o manipulas, no hay más variables en la ecuación
Como decía en uno de mis artículos anteriores, Simon Sinek sostiene con certeza que, actualmente, el liderazgo se sustenta, más o menos, en mecanismos o artilugios de manipulación. Es decir, en viejas recetas que aplicamos desde tiempos inmemoriales con clientes y empleados: precios, promociones, aspiraciones, presión social… Incluso, cuando abanderamos cualquier elemento que tenga que ver con el universo de la novedad, o lo que es lo mismo, una forma poco inteligente para definir la innovación. Como él sostiene, Palos y Zanahorias, son el leitmotiv que conduce, en muchas organizaciones, la dirección de personas y las estrategias con clientes. No todo el monte es orégano, ciertamente, pero si observamos nuestro universo corporativo, creo que va siendo hora de cambiar un poco las cosas si queremos, de verdad, liderar con mayor eficacia los desafíos a los que nos enfrentamos en la nueva economía que ya ha llegado.
Lamentablemente, todavía hoy, muchas compañías (cada vez menos) recompensan la manipulación (incluso de algunos que actúan sin piedad y que utilizan cualquier medio a su alcance para cumplir sus objetivos, como si de una batalla campal se tratara) en el fragor de cruzada por la supervivencia y del enriquecimiento del ego personal. Desarrollaré en mi trabajo editorial este punto con más profundidad, en un capítulo que he dedicado a los efectos del lado oscuro de la fuerza y el reverso tenebroso que se esconden tras los errores, las meteduras de pata, la falta de resultados o la gestión de las crisis y sus repercusiones organizativas de estos líderes manipuladores llamados a desaparecer (algún día).
Sea como sea, el Liderazgo y el enfoque para la Gestión del Talento en este nuevo ecosistema obliga a los líderes a transformar sus estilos de liderazgo; una de las principales resistencias que he observado en los últimos años.
La única misión del liderazgo contemporáneo es proteger este ecosistema a toda costa y mantener la química que sostiene la tensión creativa que libera todas las energías innovadoras de las personas, algo que solo se puede hacer inspirando, emocionando y actuando resiliencia. El nuevo liderazgo se basa en esta simple regla: buscar, desarrollar y apoyar a las personas, esas mismas que encontrarán, desarrollarán y tendrán buenas ideas siempre que convivan en un ecosistema organizativo donde se sientan, cada mañana, inspiradas para volar lejos. Si les dotamos de las herramientas y les apoyamos, no habrá hereje que se atreva a meter las manos en nuestra capacidad ilimitada para crear océanos azules donde nuestra competencia se vuelve irrelevante.
¿O no? Prometo que continuará, pero en esta ocasión, hablaremos de los cómos, respuestas que ya puedes encontrar en The Canvas Modeling.