Transformación, innovación y la fragilidad de las ideas singulares
No sé si hay mucha gente que estará de acuerdo conmigo en que la originalidad es algo frágil. A veces, las ideas más originales han nacido de las reflexiones más descabelladas. Ocurre en muchas ocasiones que los brotes verdes de nuestra imaginación, a medida que los vamos masticando, van ganando su atractivo y la necesidad de ser expulsados del magín de los ensueños al umbral de lo tangible. Sucede en el mundo de las ideas, en el diseño de nuevos productos y servicios, no digamos en el ámbito de la innovación. Hasta que una idea original se transforma en una auténtica revolución se necesita algo más que tiempo, persistencia, maduración, trabajo duro, y una capacidad extraordinaria para resistir los avatares que se encuentran en el camino por la selva del alumbramiento.
Lejos de ser una frustración, es un proceso tremendamente gratificante. Pero, ciertamente, no son pocos los que acaban sucumbiendo en el intento.
En estos tiempos de cambio y de profundas transformaciones en tantos ámbitos, ser original, creativo, innovador, y mantener una actitud emprendedora, están siendo competencias muy valoradas. Al menos, sobre el papel, no es ninguna novedad, es algo que las empresas siempre han demandado. Tal vez lo que ha cambiado sea la urgencia por destapar el tarro de la esencia creativa, innovadora, transformadora y emprendedora de nuestra gente.
La innovación y la transformación son un proceso
No hay duda, son atributos esenciales para gestionar el cambio y la creación de valor en la nueva economía. Pero no tengo tan claro que nuestras organizaciones sean conscientes de que estas competencias —necesarias para el proceso de transformación— se mueven en una línea de extrema incertidumbre y fragilidad. Ni siquiera tengo la seguridad de que al adquirirlas, nuestras organizaciones alcancen una medida del talento disponible para materializar la innovación, un coeficiente de nuestra capacidad para transformar como si tuviéramos un grifo monomando al que acudir cuando necesitamos ideas originales o innovadoras. Se trata de personas, ciertamente. Pero, sea como sea, la transformación y la innovación son un proceso.
¿Cuál es el fundamento de este proceso? Aunque me apasiona el caos y el vértigo asociado a cualquier idea innovadora y transformadora, el proceso creativo, la innovación y las estrategias de transformación, exigen un trabajo duro de largo recorrido. Por eso, entre otras muchas razones, debe realizarse de una forma sistémica, continua y organizada para conseguir un objetivo: adquirir una capacidad extraordinaria para observar aquellas necesidades que los consumidores y nuestros competidores no son capaces de imaginar, y transformar esa evidencia en una nueva oportunidad. Durante el proceso, se necesitan los fracasos para aprender de los errores y descubrir lo extraordinario; a veces, lo que pensábamos que era el final de nuestro viaje por la innovación, resultó ser una meta volante hacia un final inimaginable. Por otra parte, no siempre es posible garantizar —ni siquiera justificar en las primeras etapas— cómo funcionará y qué resultados proporcionarán las intuiciones que se esconden en nuestras iniciativas de innovación o transformación. Conseguir un touchdown no suele ser el fruto de una casualidad; rara vez se alcanzan buenos resultados con un entrenamiento deficiente. Y en esto, la estrategia y la organización del proceso creativo e innovador, tienen mucho que decir.
No se puede innovar y transformar sin una goma de borrar
De la literatura disponible en el mercado sobre la gestión del talento y el liderazgo en la nueva economía —también de los resultados de la investigación en la que me encuentro inmerso a consecuencia de los proyectos editoriales en los que estoy trabajando— y, por supuesto, un constante análisis de los muchos comentarios, artículos de opinión y casos de éxito que se publican en la redes sociales y en tantas otras fuentes de información sobre aspectos vinculados a la transformación digital, la innovación y la gestión del cambio, se deduce que en la mayor parte de las organizaciones, grandes y pequeñas, sucede más bien lo contrario: lo que se estimula y se protege es una actitud más que conservadora, que se justifica por una cierta dosis de prudencia en la defensa del status quo. Pero también, una organización ineficiente del proceso de innovación y de transformación. Afirmaciones como: «¡No alteraremos lo que existe, ni hablar: no lo cambies si funciona!», «¡Cambiemos solo algunas cosas!», «¡Vayamos despacio, mantengamos la prudencia!», «¡No seamos los primeros en probar cosas nuevas, es mejor que los errores los cometan otros antes que nosotros!», son el reflejo de una mentalidad inoculada en el adn corporativo, que tantas veces se convierten en axiomas que obstaculizan la innovación. Ciertamente, no se trata de innovar por innovar, sino de ser innovación creando valor en todas las dimensiones.
¿Cuál podría ser la causa? Sucede que, en muchas ocasiones, las ideas originales pueden estar débilmente definidas porque no hay datos suficientes para justificarlas. En muchos casos son esbozos, intuiciones, y el potencial transformador no asoma de una forma evidente. La originalidad es a veces tan vulnerable —y la innovación es amiga de la incertidumbre— que muchas innovaciones pueden acabar siendo destruidas fácilmente por una cultura demasiado conservadora o por una aversión al riesgo que no deja experimentar o evolucionar las nuevas iniciativas con la paciencia necesaria; no debemos olvidar que las grandes obras tienen que pasar por sus fases más humildes.
También ocurre que los innovadores, como el genio de Aladín, no encuentran la forma de salir de la lámpara para que las ideas originales fluyan y desplieguen la magia que se encierra en sus aportaciones. Talento no gastado o innovaciones boicoteadas —de forma programada— es lo más parecido a disponer de genios con «enormes poderes cósmicos y un espacio chiquitín para vivir». Cuando el proceso innovador es colaborativo, compartido, cuando es fruto de la interacción entre personas, departamentos, unidades de negocio o de tecnología, se convierte en transformación en acto de forma natural, sobre todo cuando el contexto y la cultura lo favorecen y lo estimulan. Lo contrario, es dejar al azar nuestra posición en el mercado y la forma más segura de morir en el intento de continuar siendo relevantes para nuestros clientes y en nuestras industrias.
El viejo espejo retrovisor ha dejado de funcionar
Las grandes compañías conviven con una tendencia natural: reforzar el éxito y los resultados del pasado. En cierta medida es lícito, incluso podríamos justificar una cierta estrategia de conservación. Pero lo cierto es que el viejo espejo retrovisor ha dejado de funcionar si tenemos en cuenta que la innovación se mueve en las zonas de mayor incertidumbre, en proyectos e ideas inexploradas, que pueden marcar la diferencia de nuestra cuenta de resultados si conseguimos mirar hacia adelante y ser capaces de intuir e imaginar lo que vendrá y liderar el proceso para que suceda; o lo hacemos nosotros o alguien lo hará por nosotros.
Lamentablemente, el enfoque que aplicamos para evaluar las ideas innovadoras está programado —algunos afirman que incluso de forma institucional— para aniquilarlas en segundos. Este control de calidad, algo malvado, es necesario para el orden de la innovación porque ayuda en el proceso que permite pulir el diamante en bruto. Pero el quid de la cuestión estriba en mantener una cultura empresarial que preserve el equilibrio, de la misma forma que se produce en la naturaleza.
Se dice muchas veces que «sin mentes creativas, sin estimular la imaginación y las energías emprendedoras de los equipos, no es posible hacer innovación». En cierto sentido es verdad. En mi experiencia como consultor he oído a muchos directivos, en muchas ocasiones, afirmar que sus compañías tienen carencias o déficit de creatividad. Siempre les pregunto lo mismo: «¿Cuántas personas trabajan contigo? ¿Setecientas? ¡Pues dispones de setecientas mentes creativas! ¿Qué les impide desplegar su creatividad?». Muchos se quedan sorprendidos, atónitos, cuando les digo que es cuestión de Biología. Salvo excepciones, afirmar que tenemos déficit de creatividad en nuestras organizaciones es como decir que nuestra gente tiene apagado el hemisferio derecho del cerebro: la creatividad es un atributo innato al ser humano que, además, se puede estimular y desarrollar; incluso, todos los seres humanos tenemos la capacidad de aprender a pensar de forma creativa, es decir, también es un proceso. «Algo no funciona bien en tu organización. Deberías pensar qué necesitas cambiar de forma inmediata para asegurarte de que tu gente dispondrá de un entorno estimulante que les impida apagar esa parte del cerebro cuando entren, cada mañana, por la puerta de la oficina» —les digo con cariño.
Cualquier idea, cualquier estrategia innovadora, cualquier acción transformadora «si puede imaginarse, puede hacerse» sostenía Julio Verne. No se trata de personas especiales, ni de genios ni de magos imposibles, sino de organizar un movimiento de creatividad, innovación y emprendimiento «colaborativo» que destape la imaginación, el deseo del cambio, el compromiso de las personas y de los equipos para hacer y pensar de forma diferente. Es cuestión de liderazgo y de compromiso más allá de las palabras.
Gestionar el corto plazo, los resultados que son fruto de las estrategias del pasado, incluso del presente, es muy peligroso en la nueva economía. Como sucede en la Biología, las organizaciones tienen que aprender a eliminar sus desperdicios; el cuerpo humano lo hace automáticamente y sufre cuando no puede hacerlo de forma natural. De la misma forma sucede en las organizaciones que se resisten a abandonar sus viejas reglas, a derribar la hegemonía que les impide dejar de hacer siempre lo mismo y de la misma forma, y no valoran la actitud y los frutos que produce el pensar y actuar de forma diferente. En la nueva economía, como decía Tom Peters, «no se pude vivir sin una goma de borrar». Estas energías transformadoras se organizan para gestionar el largo plazo.
Pero no debemos olvidarlo, las organizaciones no son entes abstractos, son las personas las que les dan vida y sentido. Y somos responsables, en gran medida, de la potencial parálisis de nuestros modelos de actuar y de ser innovación. ¿Y qué nos impide el movimiento? La transformación digital —también la innovación— será una moda si te encuentras en tu organización que todo el mundo habla y habla de ella, pero no se organiza un movimiento para la acción.
Seamos optimistas. ¿A qué esperas? ¿Qué puedes hacer para innovar y no morir en el intento? Deberías anotar en una lista las cosas que vas a cambiar desde mañana mismo. Escribe un manifiesto y pasa a la acción.
¿Quieres saber lo que pienso sobre cómo ir más allá de la transformación? Hay muchas claves en Mi visión de lo posible: el triángulo de la transformación.
¡Vamos!